自2019年深化改革以來，南寧威寧房地產開發有限公司以自信自強、守正創新的精神，進一步加強黨的領導，優化隊伍結構，提升隊伍素質，貫徹固本強基，活用意識形態，不斷夯實國企社會責任，推動威寧房地產公司三項制度改革工作有序開展、組織效能穩步提升。

從組織建設發力，切實將黨建優勢轉化為發揮干事創業的引領力

穩步推動黨組織規范化建設。在行業深刻調整變革，經濟發展再承重壓的時代背景下，順應“強首府”發展戰略，牢固樹立“項目為王”的理念，堅守城市美好生活服務商的戰略定位，該公司先后調整成立黨委、紀委和基層黨支部，完成“黨建入章”、黨組織前置研究重大生產經營管理事項清單制定等重要工作，黨的組織架構、決策程序日益完善，審議決策“三重一大”事項570余個，為企業的高質量發展提供堅強的組織保障。

有效推動黨建品牌內涵建設。該公司結合改革整合變化，以“初心鑄魂 匠心筑城”為核心，大力推動“一主兩副”黨建品牌建設。該公司黨委推行“項目制、主官上、權下放”服務基層工作創新機制，實施“領導全員掛點抓項目”，基層黨支部以“積分管理”“凝心橋”“項目先鋒”“工匠創客”為載體，全面推動黨建下工地、下基層，有效發揮黨組織戰斗堡壘作用，項目公司黨支部獲評2020年度南寧市國有企業示范黨支部。以青運村項目為試點打造現場教學點，充分發揮黨建“紅色紐帶”作用，在助推項目建設上取得積極成效，威寧青運村項目獲評2021年南寧市“紅色工地”。

聚力推動黨建業務融合建設。在“不忘初心、牢記使命”“黨史學習教育”主題教育期間，組織中心組學習18次、宣講活動6次、專題培訓5場、體驗式學習4場等，該公司結合業務實際，組織開展“三微”“資政演講”“星級項目團隊”“抗疫復工復產”“辦證我先行”“紅色同心 奮進征程”“產業黨建共同體”“企校黨建聯合體”“威您而來”等各項主題黨建活動70余期，提升黨員干部的政治素質和履職能力，有效發揮黨員先鋒模范作用，強力推進31個項目建設。威寧青運村、威寧青川里、東盟威寧文創中心全面封頂，三街兩巷（二期）、威寧·首府（一期）、德逸園、威寧·世紀花城（南區）項目如期交付，威寧世紀花城（北區）穩步推進、威寧和府、德潤園項目順利啟動。聚焦主業的同時還積極拓展新業務，承接了中山路歷史文化街區保護修繕PPP項目、教育基建、教育大會戰等教育、文旅項目，參與土地公開“招拍掛”競得威寧德潤園項目地塊，一批重大建設項目得以儲備，未來作為城市建設生力軍的作用還將進一步增強，干部隊伍干事創業信心倍增。2019年-2022年10月，該公司資產總額從98.82億元增至167.74億元，凈資產從24.6億元增至29.71億元。累計實現營業收入47.88億元，年平均增長率為15.93%；累計實現利潤8.18億元，年平均增長率為6.9%；累計繳納稅金5.58億元，年平均增長率為2.89%；累計完成固定資產投資148.14億元,年平均增長率為14.7%，年度國有資產保值增值率最高創下109.24%。

從制度建設發力，切實將體制機制轉化為發揮管理改革的內動力

該公司根據三項制度改革工作相關要求，積極落實推進深化三項制度改革和經理層成員任期制和契約化管理工作，相繼印發了深化三項制度改革實施方案、中層管理人員改革實施方案、公司績效管理制度等文件，從制度層面對三項制度、經理層成員任期制和契約化管理的原則、實施范圍、操作流程和退出管理等進行規范。以目標責任書的方式，按照“撐桿跳才能達到”和“跳起來才能摘到”的原則，確定經營任務指標，明確責任權利。建立定性與定量相結合的考核指標體系，將定量指標分解落實到各級人員，同時導入外部評價指標，細化評分標準，完善各級人員常態化考核，考核結果實施強制分布機制，與職工的職位任免、升降、退出、薪酬增減掛鉤。舉行經理層成員任期制和契約化管理簽約儀式，完成共計30組主體簽約，其中該公司本部10組，各監管單位班子成員20組，已實現經理層成員崗位聘任協議和經營業績責任書簽訂全覆蓋，并形成了基本的制度化、程序化、常態化工作機制。

從績效考核建設發力，切實將任期契約轉化為高質量發展的競爭力

全面推動人力資源體系改革，建立以業績為核心的全員績效考核機制，按照“績效導向、市場決定、效益聯動、能增能減”的原則。

在考核內容方面。嚴把計劃制定審核關，該公司充分結合生產經營目標任務，在各部門、各監管單位工作目標相互關聯、緊密配合的基礎上，堅持“聚焦重點”的考核原則，對于關鍵任務加大權重，增加考核力度，更提高了各部門（單位）工作計劃有效聯動，避免工作脫節、漏項。

在績效兌現方面。嚴格執行考核結果，結合業務指標完成情況確定考核分數，通過強制分布打破過往考核評價分數“趨同”的情況，讓全體人員業績高低一目了然。在兌現季度績效工資和年度績效獎金時，能有效運用季度/年度考核結果，直接將考核結果與每一位員工的薪酬掛鉤，進一步激發員工積極性和主動性，工作效能得到不斷提升。改革以來，該公司中層正職管理人員的季度績效工資差距倍數為1.5倍，年度績效獎金差距倍數達2.1倍；中層副職的季度績效工資差距倍數為1.3倍，年度績效獎金差距倍數近2倍，員工年度薪酬差距倍數達2.3倍，真正做到人員薪酬能增能減。

從雙效盤點發力，切實將人才資源轉化為發揮組織管理的價值力

優化人力資源配置，提升組織效能。自改革以來，該公司多次對內部人力資源現狀進行全面梳理和詳細分析，以企業經營發展需要為依托，以數據為基礎，結合當前行業趨勢，對標業內標桿企業，出具組織盤點、效能盤點專項報告。依據盤點內容，就人力資源配置結構與人員素質匹配情況等方面主要存在的問題，針對性地提出了組織機構優化方案、公司定編定崗方案，為優化人力資源工作提供了科學有力的依據。通過組織架構、管控模式、人員結構和薪酬績效體系的優化，有效整合“管理、服務和業務”三平臺于一體，提升企業的管控能力。

引入外部評估咨詢，搭建人才識別體系。聯動第三方人力咨詢機構專業力量，采用行業先進的人才測評工具，該公司多維度全視角組織人力盤點工作，形成人才地圖（人才九宮格），出具人力盤點專項報告。通過綜合人才測評、360度評估訪談、評分以及運用歷史績效結果多種測評技術和資料信息數據，挖掘該公司人才潛力，結合業務發展制定專項培養策略，夯實人才深度，同時打造全崗位體系的標準化建設，強化全員崗位標準意識，規范崗位職責行為，提升工作質效。

深化人才制度改革，盤活人才資源。大力推動改革試點工作，鼓勵職工跳出“舒適區”，形成能者上、庸者下的用人機制，通過第三方人才測評、自然減員、不勝任崗位人員清點等多種方式，結合內部競聘、崗位調配等措施，該公司全面盤活內部人力資源，提升人力資源管理效率和質量水平，作出人員“能上能下、能進能出”決策提供專業依據。

從隊伍結構建設發力，切實將錘煉培養轉化為素質提升的新威力

人才隊伍結構穩步優化。建立完善年輕干部信息庫和專業人才儲備庫，參考行業對標企業運營特點、人員規模、發展階段、管理現狀等情況，合理設置內設機構和配置人員。試行內部競聘上崗和市場化選聘，改革以來完成了33名中層管理人員的重新選配，其中壓縮精簡原有中層管理職位8個，對不符合崗位任用條件的免職2人，新提拔任用中層管理人員6名；新提拔任用中層管理人員6名；選聘市場化管理人才45人，夯實營銷、投拓、設計等專業人才資源配置，實現人員能上能下、能進能出。

人才隊伍培養力度加大。聚焦重點工作、重大項目、攻堅陣地選派優秀年輕人才進行錘煉，培育一批敢于攻堅克難的復合型人才，先后實施“員工素質提升三年計劃”，推行中高層專項培訓、“新威力計劃”“培新育苗”等培養計劃，依托網絡學院打造24小時在線的員工培訓平臺，開展“空中加油站”等各類培訓150余場次，參訓人數達3300余人次，進一步加快人才孵化和整體素質提升。

（威寧房地產公司供稿）